Hvad er evidensbaseret rekruttering egentlig?
Du har måske i de senere år hørt om “Evidence Based Recruitment” (EBR). Det ses især i samtaler om tests af kandidaters logiske evner og personlighed, hvor der både er opstået debat om relevansen og forvirring om, hvordan det hænger sammen med kompetencebaseret rekruttering, der er mere velkendt.
Virkeligheden er dog meget simplere: EBR er den naturlige evolution af kompetencebaseret rekruttering, og kognitive tests samt personlighedsanalyser er blot en komponent af EBR – ikke hele løsningen.
Som den anerkendte videnskabelige ekspert og professor i organisationspsykologi, Paul Sackett, udtrykker det: ”Evidensbaseret rekruttering er praksissen med at træffe ansættelsesbeslutninger baseret på pålidelige og validerede data om faktiske arbejdspræstationer.”
Hvordan har rekruttering udviklet sig takket være videnskab og teknologi?
Som med det meste andet i organisationer har digitaliseringen haft stor indflydelse på, hvordan vi forstår og udfører rekruttering. Vi er gået fra en intuitiv og upræcis tilgang til en systemunderstøttet og datainformeret tilgang, der gør det muligt for os at forudsige arbejdspræstationer for specifikke roller og kontekster med stor pålidelighed. Lad os gennemgå det trin for trin.
Traditionel rekruttering
Tidligere var rekruttering ofte ustruktureret. Den ansættende leder stod i høj grad selv for processen, ofte med begrænset eller ingen støtte fra rekrutteringsspecialister, og baserede vurderingen på interviews og spørgsmål ud fra egen erfaring – uden klare succeskriterier for rollen. Typiske eksempler inkluderer:
● Hvorfor vil du gerne have dette job?
● Hvor ser du dig selv om 5 år?
● Hvor mange tennisbolde kan der være i et fly?
Intervieweren modtog ofte blandede signaler fra kandidatens svar, og uden en klar vurderingsskala blev disse fortolket ud fra intuition og personlige indtryk. Dermed kom subjektivitet og ubevidste bias til at spille en væsentlig rolle i vurderingen.
Som følge af manglen på en robust ramme for succesegenskaber lænede ansættelsesledere sig ofte op ad såkaldte “proxy-signaler” – såsom antal års erfaring eller tilknytning til bestemte universiteter eller virksomheder – i forsøget på at identificere de bedste kandidater.
Tanken var ofte: “Hvis en kandidat har været længe i en rolle eller har arbejdet i en anerkendt virksomhed, må vedkommende være dygtig.” I dag ved vi imidlertid, at anciennitet ikke nødvendigvis er lig med kompetence, og at tidligere succes i en given akademisk eller professionel kontekst ikke er en garanti for succes i en ny organisation. Kontekstuelle faktorer såsom kultur, teamdynamik og relationen til nærmeste leder har derimod stor betydning for den faktiske præstation.
Denne tilgang er det, vi kalder traditionel rekruttering, og den er kendetegnet ved:
(1) valg af upræcise krav (i forhold til rolle og kontekst) eller slet ingen krav
(2) brug af upræcise vurderingsmetoder
(3) en høj grad af subjektivitet og bias.
Forskning viser, at denne tilgang har en anslået succesrate på omkring 20% [1], hvor "succes" betyder, at den ansatte kandidat præsterer over gennemsnittet efter det første halvandet år i rollen.
Kompetencebaseret rekruttering
Da man indså manglerne ved den traditionelle tilgang, begyndte mange virksomheder omkring midten af 2000'erne deres rejse mod en mere struktureret tilgang centreret om "kompetencer".
Kompetencer er brede begreber, der bruges til groft at beskrive individuelle karakteristika, som en person kan besidde for at fremme deres arbejdspræstation. Typiske eksempler er: samarbejdsevner, lederskab, tidsstyring, stakeholder management osv.
Brugen af kompetencer var en massiv forbedring for sin tid sammenlignet med den tidligere traditionelle tilgang:
● Det skabte struktur ved at gruppere bestemte adfærdsmønstre under en kompetence.
● Det muliggjorde en bedre justering af krav til alle roller (f.eks. "for at få succes i denne rolle skal man være stærk i kompetence X og på begynderniveau i kompetence Z").
● Det startede samtalen om "hard skills" og "soft skills", hvilket gav et fælles sprog for den adfærd, der gør en person succesfuld ud over deres faglige ekspertise.
● Specifikke spørgsmål (f.eks. ved brug af STAR-metoden) kunne udformes til at vurdere kompetenceniveauet, hvilket gjorde interviews mere fokuserede og objektive.
Disse forbedringer førte til en estimeret stigning i succesraten for ansættelser til omkring 50% [2]. Selvom det er mere end en fordobling af de 20% fra traditionel rekruttering, er 50% ikke meget bedre end en tilfældighed (plat eller krone), hvilket delvist skyldes manglerne ved den kompetencebaserede model:
● Kompetencer er ikke veletablerede psykometriske konstruktioner. Det betyder, at deres definitioner og adfærd er åbne for fortolkning i den enkelte organisation eller det enkelte team.
● Selv når en virksomhed bygger sin egen model, er fuld implementering og vedligeholdelse udfordrende.
● De valgte kompetencer er ofte baseret på antagelser fra erfaring, hvilket gør nogle af dem præcise, men ikke alle.
● De anvendte vurderingsmetoder er ikke altid psykometrisk valide eller pålidelige.
● Resultaterne bliver sjældent kvantificeret som strukturerede datapunkter til analyse.
Overgangen til kompetencebaseret rekruttering var et fundamentalt skridt. Den banede vejen for en mere struktureret tilgang, som lagde grundstenen for EBR. Kompetencebaseret rekruttering lærte os at gå, så evidensbaseret rekruttering nu kan begynde at løbe.
Evidensbaseret rekruttering (EBR)
Nu er vi nået til EBR i nutiden. I en tid med "big data" er dette den metodologi, som mange fremsynede organisationer er begyndt at implementere.
Hvad er EBR præcis?
Kort fortalt handler EBR om at identificere, hvilke træk og færdigheder der har gjort nogen til en topspiller i en specifik rolle og kontekst, og derefter ansætte kandidater, der udviser kvantificerbar evidens for disse træk under rekrutteringsprocessen.
EBR tilføjer yderligere struktur og præcision gennem anvendt organisationspsykologi og datavidenskab. Dens definerende karakteristika er:
● Datadrevet: Både nøglekravene til rollen og kandidaternes træk kvantificeres som strukturerede datapunkter.
● Valid og pålidelig: Vurderingsmetoderne er bevist præcise gennem strenge psykometriske videnskabelige standarder.
● Lukket feedback-loop: Data om arbejdspræstation korreleres med rekrutteringsdata, hvilket giver indsigt i, hvilke træk der har den højeste forudsigelsesværdi.
● Objektiv og upartisk: Den systematiske tilgang reducerer menneskelig bias og sikrer mere retfærdige resultater.
En systematisk, datastøttet tilgang er det, der adskiller EBR fra mængden. Evidensen kommer fra de sammenhænge, man finder mellem kandidaternes egenskaber og den faktiske præstation målt i jobbet.
Derfor kan EBR ikke eksistere isoleret i rekrutteringsafdelingen, men fungerer som en indsigt i "people analytics", når medarbejderens livscyklus er forbundet på tværs af HR-funktioner.
Det kræver en større indsats, men resultatet er det hele værd: EBR anslås at øge succesraten for ansættelser til mellem 70% og 80% [3].
Kerneelementerne i evidensbaseret rekruttering
Der er 5 trin, der skal være opfyldt for at EBR fungerer korrekt:
● Definer resultatkrav: En klar forståelse af, hvordan "stærk præstation" ser ud i den specifikke rolle.
● Vælg kritiske krav: Definer de nøglefærdigheder og træk, der muliggør den ønskede adfærd.
● Anvend pålidelige udvælgelsesmetoder: Evaluer kandidater med gennemtestede værktøjer med høj nøjagtighed.
● Brug objektiv beslutningstagning: Overvej alle datapunkter og vej dem mod de foruddefinerede krav.
● Valider præstation: Analyser data fra jobbet mod rekrutteringsdata for at validere kravene som pejlemærker for succes.
Hos Academic Work understøttes alle disse trin af vores egen teknologi – fra vores ATS til en blanding af egne og eksterne tests, match-scores og algoritmer. Det, der gør os unikke, er vores evne til at forudsige arbejdspræstation baseret på evidens frem for antagelser.
I de næste blogindlæg i denne serie vil vi give dybere indsigt i hvert af de fem trin med konkrete forslag til, hvordan din organisation kan begynde at arbejde mere evidensbaseret.
Referencer
1. Estimating Traditional recruitment success:
- Murphy, M. (2011). Hiring for attitude, McGraw-Hill. Education, Leadership IQ study.
2. Estimating Competence based recruitment success:
- Stroo, M., Asfaw, K., Deeter, C., Freel, S. A., Brouwer, R. J. N., Hames, B., & Snyder, D. C. (2020). Impact of implementing a competency-based job framework for clinical research professionals on employee turnover. Journal of Clinical and Translational Science, 4, 331–335.
- Kolibáčová, D. (2014). The Relationship Between Competency and Performance. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 62(6), 1315-1320.
- Dadwal. S, & Arya. P (2024). Impact of Competency Based Recruitment and Selection on Retention of Employees. International Journal of Research Publication and Reviews, Vol 5, no 3, pp 3545-3548
3. Estimating Evidence based recruitment success:
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022) Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range. Journal of Applied Psychology
- Sjöberg, S. (2014) Utilizing research in the practice of personnel selection: General mental ability, personality, and job performance. Doctoral thesis. Faculty of Social Sciences, Department of Psychology, Stockholm University, Sweden
- Kuncel, N. R., Connelly, B. S., Klieger, D. M., & Ones, D. S. (2013) Mechanical versus Clinical data combination in Selection and Admissions Decisions: A MetaAnalysis, Journal of Applied Psychology.